Fabricar motos en España se ha convertido en una excepción: la mayoría de marcas ha cerrado o ha trasladado la producción a Asia. Rieju sigue montando unas 20.000 unidades al año en Figueres, exporta la mayor parte y prepara una fábrica nueva. En el capítulo 53 de Toque de Ingenio, Álex López explica qué decisiones han mantenido independiente a esta empresa familiar desde 1934 y cómo afronta el paso a la moto eléctrica.
Invitado: Álex López, presentado en el episodio como director comercial de Rieju. Conversación publicada: 3 de junio de 2025. Episodio: 53. Duración: 1 h 27 min.
En este capítulo:
- Por qué Rieju externalizó soldadura y prensas tras la crisis de 2008 y qué ganó con ello.
- Cómo la compra de la plataforma de enduro de Gas Gas abrió mercados en todo el mundo.
- Qué puede y qué no puede hacer el usuario con una moto eléctrica, según el fabricante.
La conversación se grabó cerca de Barcelona, el día después de que Rieju presentara a su red de distribución nuevos modelos de mayor cilindrada. Álex López lleva 26 años en la empresa.
Ochenta años fabricando motos en España: de la bicicleta con motor a tres cadenas de montaje
Álex relata que el señor Riera empezó en 1934 en una nave de Figueres que la empresa sigue ocupando, recortando depósitos de aceite para hacer guardabarros de bicicleta. La sociedad Riera y Juanola se constituyó en 1942, con escrituras firmadas por el padre de Salvador Dalí, que era notario. El nombre de la marca une las primeras letras de los dos apellidos.
La primera moto llegó en 1947 y era una bicicleta con un motor en la rueda trasera. De las más de cien marcas de aquella época casi ninguna queda, y Rieju se presenta como la última fabricante cien por cien española.
El invitado no atribuye la supervivencia a una sola decisión. Señala la relación estrecha con el canal de distribución y la capacidad de adaptarse al mercado. Su producto estrella sigue siendo el ciclomotor de cambio de marchas, en el que afirma ser número uno en Europa.
Cuidar al concesionario en lugar de forzar la venta
Álex calcula, sin cifra exacta, que más del 80 % de sus concesionarios llevan más de 40 años con la marca. Frente a las grandes marcas que presionan al distribuidor para colocar el máximo de unidades, Rieju llega a decirle que no compre tantas motos si su mercado no las absorbe. El concesionario, explica, no es para hoy sino para las próximas décadas.
Esa cercanía se traduce también en producto. El configurador de su web permite elegir colores, calcas, suspensiones o sillines, con más de 100.000 combinaciones según su estimación, y la moto se entrega en diez días.
La lección es sencilla de enunciar y difícil de sostener: vender menos hoy para conservar un canal sano.
Salir de la crisis de 2008 convirtiendo departamentos en proveedores
La recesión sorprendió a Rieju con varias inversiones abiertas. Habían desarrollado una moto de enduro con motores Yamaha y chasis de aluminio, presentada en 2007, y el mercado cayó de 100 a 20 en tres años. Un ciclomotor eléctrico desarrollado para la Generalitat, con unas 5.000 unidades previstas para la policía, quedó colgado cuando la administración se quedó sin dinero.
La respuesta fue cerrar departamentos y, a partir de 2010, vender fresadoras y equipos de soldadura a los propios trabajadores para que se convirtieran en proveedores. Soldadura y prensas salieron de la planta; el mecanizado interno es hoy anecdótico. Álex reconoce un sobrecoste por subcontratar, pero a cambio la estructura es menor y la empresa se adapta mejor a movimientos bruscos del mercado.
Edgar apunta que la gran industria ha seguido ese camino: quedarse con el núcleo del producto y apoyarse en especialistas más eficientes. El invitado matiza que se pierde parte del control. Es el equilibrio que busca cualquier empresa que reparte su producción y ensamblaje entre planta propia y proveedores.
Encontrar el volumen de producción que da dinero
Rieju fabrica unas 20.000 motos al año y ha llegado a 23.000. Tiene tres cadenas de montaje: una dedicada al vehículo eléctrico, que ya supone el 10 % de la fabricación, y dos para motores de explosión. Normalmente funcionan una o dos; pasar de 20.000 unidades obliga a encender la tercera.
Ese salto tiene un coste que no siempre se ve. El personal adicional llega de empresas de trabajo temporal, está menos formado y, para no perder calidad, hay que trasladar a gente fija a la nueva cadena. El resultado, según Álex, es menos rentabilidad y más garantías. Al cabo de dos años, las motos extra han rendido menos que quedarse en 19.500.
«Hay que pensar muchas veces a nivel de empresa dónde está tu punto donde ganas más dinero».
Álex López, 26:39.
Cuando un pedido desborda ese punto, el remedio que cita es subir el precio para frenar la demanda, aunque recuperar después esa rueda también cuesta.
Comprar una plataforma para abrir mercados: Gas Gas y el nuevo motor
Torrot, propietaria de Gas Gas, vendió por un lado la marca y por otro los productos. KTM se quedó el nombre; Rieju adquirió la plataforma de la moto de enduro. Álex explica que compraban algo más que una moto: un producto con imagen de competición y una red internacional que ya lo vendía.
El efecto fue rápido. Rieju exportaba el 70 % de su producción y hoy exporta entre el 85 % y el 87 %, con presencia en todo el mundo. Desde el principio sabían que necesitaban un motor nuevo por la legislación y por competitividad. El proyecto empezó en 2021 y terminó en 2025 con un motor de dos tiempos de inyección Euro5 Plus fabricado en su planta.
El reto interno fue cambiar el chip comercial: pasar de vender un 50 a chavales de 14 a 16 años a dirigirse a un cliente de enduro de más de 40. La internacionalización venía de antes: empezaron por Francia en 2004, a base de ferias, y entraron con las siglas RS porque el nombre Rieju sonaba chino. Por eso sus motos llevan el distintivo «made in Spain».
Moto eléctrica: lo difícil no es fabricarla, es que el usuario sepa usarla
Rieju vende desde hace años motos eléctricas de trabajo, como el modelo Nuk que Correos utiliza como vehículo de carga; en el momento de la entrevista entregaban 2.500 unidades. Hace un año adquirieron el material de Ray, una empresa en concurso de acreedores, para incorporar el scooter Ray 7.7 sin comprar la marca. Empezaban a fabricarlo con sus propios proveedores.
Sobre ese scooter, Álex destaca que anuncian 130 km de autonomía real aunque la cifra homologada sea mayor. Recomienda restar un tercio al dato oficial y ser transparente con el cliente para que no se sienta frustrado.
Técnicamente, dice, hacer una moto eléctrica no es excesivamente complicado; lo delicado es el control de las baterías y la electrónica que decide cuánta energía entregar al motor. Lo difícil es que el comprador sepa qué puede hacer. Resume tres reglas: no dejar el vehículo parado meses porque las baterías de litio se estropean, usar el mapa intermedio para gastar la mitad de energía y aceptar que no sirve para todo.
A diez años vista, prevé que la moto de ocio siga siendo de explosión y que la movilidad urbana pueda ser eléctrica si bajan los precios.
Conservar el conocimiento frente a la deslocalización
Álex plantea la deslocalización como una cuenta que parece fácil: fabricar fuera baja el coste de 100 a 80 y deja 20 en el bolsillo. Pero al cabo de cinco años, sostiene, la empresa ha perdido el saber hacer y cualquiera puede fabricar lo mismo. Pone como ejemplo los cascos y los chips.
«Creo que es importante que ese conocimiento no desaparezca».
Álex López, 49:19.
La competición forma parte de ese conocimiento. El Dakar, en el que participan desde 2021, es sobre todo imagen de marca; las motos que van a salir al mercado se prueban en carreras menos mediáticas.
El plan de crecimiento se apoya en esa base. En el momento de la entrevista, Rieju acababa de presentar a su red modelos de 500 y 700 y nuevas 125, y empezaba a construir una fábrica nueva en Figueres sobre un terreno comprado en 2007. El objetivo declarado es pasar de 20.000 a 50.000 unidades en unos tres años y dejar atrás ocho ubicaciones dispersas.
Qué puede aprender otro equipo de desarrollo
La conversación con Rieju deja lecciones de gestión industrial aplicables a otras empresas que fabrican:
- Conocer el volumen rentable. Más unidades no siempre significan más beneficio si obligan a abrir una cadena con personal temporal.
- Convertir la crisis en red de proveedores. Externalizar procesos hacia antiguos empleados reduce estructura sin perder proximidad.
- Comprar mercado, no solo producto. Una plataforma con red comercial acelera la internacionalización más que un desarrollo desde cero.
- Explicar los límites al usuario. En un producto nuevo, como la moto eléctrica, la comunicación honesta sobre autonomía y uso evita frustraciones.
En el momento de la entrevista, Rieju exportaba más del 85 % de su producción y preparaba su entrada en cilindradas altas con una fábrica nueva.
Este episodio no trata un desarrollo concreto, sino cómo se gestiona una fábrica durante décadas. Si trabajas en industria y te interesan estas conversaciones, sigue Toque de Ingenio; y si quieres compartir cómo vives estas decisiones en tu empresa, cuéntanos tu proyecto.
Para seguir leyendo: por qué las startups de hardware europeas no escalan como las americanas.
Fuente del artículo: entrevista de Edgar Guerrero con Álex López en Toque de Ingenio. Los pasajes citados enlazan al minuto de la conversación. Las recomendaciones para otros proyectos son una síntesis editorial de i-mas.
